Статьи тренеров

«Бизнес-процессы: новый взгляд на привычные вещи»

Автор: Александр Буйваленко

руководитель проектов, консультант по управлению

Как только речь заходит о бизнес-процессах, многие руководители представляют себе что-то очень сложное в освоении, громоздкое и непонятное. На самом деле, это не так. Бизнес-процессы – это ежедневные действия сотрудников внутри компании. Для достижения существенных улучшений результатов операционной деятельности необходимо лишь посмотреть на привычную повседневную офисную работу под «другим углом зрения» и пересмотреть некоторые используемые подходы. Плюс, набраться немного терпения, т.к. мгновенные превращения тыквы в золотую карету случаются только в сказках. Если компания оптимизирует действия по ключевым видам работ – там, где создается продукт или услуга, то она сможет:

  • добиваться более существенных результатов самым экономным способом;
  • повысить эффективность командной работы сотрудников;
  • вывести на более качественный уровень повседневное взаимодействие между сотрудниками;
  • улучшить ситуацию с мотивацией и инициативностью персонала.

    Подробнее: «Бизнес-процессы: новый взгляд на привычные вещи»

Эволюция эффективного собственника: от предпринимателя до инвестора

Автор: Евгений Егоров,

консультант по системному управлению бизнесом

Статья подготовлена для журнала «Компаньон»

 

~ На Ваш взгляд, чем собственник активов отличается от владельца бизнеса?

Первое кардинальное отличие в том, что собственник-владелец бизнеса управляет стратегией компании, операционными процессами, людьми, выступая в роли генерального директора (СЕО - Chief Executive Officer), являясь ключевым драйвером развития компании. Как правило, он ориентирован на краткосрочное повышение доходности бизнеса и чистую прибыль. Часто, это владелец и управленец в одном лице. В большинстве случаев у владельца-управленца бизнес один, т.к. большее их количество он просто не в состоянии администрировать и развивать в виду ограничения личного ресурса (временного, физического, профессионального).

В случае, если собственник - не управленец, а владелец активов, у него несколько иная роль. Он выступает в роли инвестора, и уже не управляет операционными процессами, делегировав эту  ответственность  наемному CEO. Он смотрит на бизнес с точки зрения рентабельности собственных инвестиций, капитализации и ликвидности активов, управляет посредством предоставления вводных наемному менеджменту и системы контроля верхнего уровня. Таким образом, имея возможность развивать другие направления деятельности или вложений, освобождая личный ресурс из операционной «текучки».

В первом случае собственник, как владелец бизнеса – управляет БИЗНЕСОМ, во втором – управляет эффективностью АКТИВОВ и собственных ИНВЕСТИЦИЙ.

В Украине очень часто владельцы  совмещают роли собственника и операционного менеджера. Это обусловлено тем, что среднестатистический собственник в основном рассматривает свой бизнес в первую очередь - как источник личного дохода, а не как актив для привлечения инвестиций или перепродажи, и, зачастую, не готов делегировать ответственность за бизнес кому-то другому, т.к. бизнес – его детище, которое он боится отдать в «чужие руки». Не готов, боится, не хочет или не умеет. Это зависит от личных целей, амбиций, особенностей внешней среды, законодательства и защищенности бизнеса, уровня образованности владельца, как инвестора.

Нужно сказать, что идеологически роли собственника и операционного менеджера кардинально отличаются. По сути, собственник активов - это уже следующий уровень эволюции владельца-управляющего. Даже психологический портрет и уровень подготовленности собственника-владельца бизнеса и собственника-инвестора отличается. Можно сказать, это две разные профессии.

 

~ Известны ли Вам примеры существования в украинских компаниях отделов владельца (в той или иной форме)?

Если говорить о термине «отдел владельца», то это скорее частный случай, и не используется широко в сложившемся бизнес-словаре (по крайней мере, я не встречал). Более распространенные термины, отражающие суть, это название управленческих и контролирующих органов, куда входят или могут входить владельцы, это – Собрание акционеров, Наблюдательный совет, Управляющая компания, Совет директоров, Система владельческого контроля.

Цель таких управленческих органов в том, чтобы навести порядок в иерархии и полномочиях, управлять бизнесом не в ручном режиме, а на уровне инвесторов, утверждать стратегии, постановки ключевых задач, осуществлять контроль ключевых показателей, выполнение стратегических задач и бизнес-процессов верхнего уровня.

Если речь идет о единичном бизнесе с одним акционером, который вышел из операционного управления, то контроль бизнеса осуществляется через формы непосредственного (очного) или дистанционного контроля.

Формы очного контроля, где в рамках периодического регламентированного собрания, СЕО и топ-менеджеры отчитываются перед владельцем по установленным формам о результатах (KPI) и выполнении плановых задач. Такие собрания могут называться: Правление (для акционерных обществ) или Совет директоров (собрание акционеров или наблюдательный совет здесь не уместны, т.к. речь идет об одном собственнике).

При дистанционном контроле, что присуще хорошо отлаженным бизнесам без постоянных форс-мажоров и «тушения пожаров», собственнику регулярно подаются отчеты (финансовые и не финансовые), которые СЕО предоставляют в согласованной с владельцем  форме в электронном виде с комментариями по отклонениям и предложениями. В случае необходимости (например, при серьезных отклонениях), собственник контактирует напрямую с СЕО, задавая уточняющие вопросы или требуя дополнительную информацию. Иногда, в зрелом и хорошо автоматизированном бизнесе, может существовать «приборная доска» для владельца в рамках системы управленческого учета, где в реальном времени, в телефоне или на планшете, он может видеть показатели эффективности бизнеса (KPI), как финансовые, так и нефинансовые, их отклонения, динамику в сравнении с прошлыми периодами, нарастающие итоги. Предоставление лишь финансовых отчетов по бухгалтерским стандартам, уже давно не достаточно.

Подробнее: Эволюция эффективного собственника: от предпринимателя до инвестора

«Бизнес-процессы: дорогу осилит идущий»

Автор: Александр Буйваленко

руководитель проектов, консультант по управлению

"Черепаха и заяц спорили, кто из них быстрей.
Назначили они для состязания время и место и разошлись.
Но заяц, полагаясь на свою природную резвость, не старался бежать, а улегся возле дороги и заснул.
А черепаха понимала, что двигается она медленно, и потому бежала без передышки.
Так обогнала она спящего зайца и получила победную награду."
(Эзоп, VI век до н.э., перевод М. Гаспарова)

При реализации проектов по внедрению процессно-ориентированного управления, действия разных руководителей часто напоминают героев из притчи. Различия в понимании масштабов задачи и в отношении к ней, напрямую сказываются на результатах:

  • терпение, настойчивость и труд берут верх над способностями и различиями в стартовых условиях;
  • непонимание,  самоуверенность, самоуспокоенность и лень губят любой проект.

 «Шесть фаз проекта: энтузиазм, утрата иллюзий, паника, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных» (К. Дженнингс)

Очень часто желание собственника или руководителя улучшить что-либо в своей компании, звучит примерно так: «Хочу как у них» или «Это то, что мне надо». Например, как в книге, как у конкурентов, как рассказали на презентации, как учили на тренинге. Нет ничего плохого, в искреннем желании достичь новых высоких целей и результатов. Но одного «хочу» явно недостаточно. Между «хочу», «могу» и «сможем» находится путь. Дорога, которую еще надо пройти. Она может быть достаточно длинной, сложной, а иногда просто представлять собой пропасть между «хочу» и тем, что «есть сейчас». А «могу» и «сможем» различаются способностью и желанием меняться у разных людей. Скорость, с которой хочет руководитель изменить что-либо в своей компании, часто не сопоставима с возможностями большинства сотрудников. К этому большинство руководителей оказываются психологически не готовыми. На этом многие спотыкаются, так и не дойдя до намеченной цели. Ведь радужное и привлекательное «хочу», может быстро рассыпаться в силу ограниченности имеющихся ресурсов компании или нежелания руководителя их выделить.

Отсутствие достаточных знаний, навыков и опыта при внедрении процессного управления, приводят к тому, что длину пути и степень усилий, чаще всего, руководитель не осознает. Его представление маршрута, в большинстве случаев, не имеет ничего общего с реальными затратами времени и других ресурсов. В итоге, после первых «набитых шишек», соблазн возвращения в «теплое, уютное и родное болото» знакомых управленческих подходов берет верх. Проект может закончиться, так, по сути, и не начавшись.

Одна из ключевых проблем краха многих проектов, кроется в ориентации руководителей на результат и исключительно краткосрочную перспективу. Но ориентация на результат часто приводит к тому, что он достигается любой ценой. Главное действовать – вот что имеет значение. А если действия основаны на опыте или привычке, то такие действия априори считаются верными. Получается, что при выполнении задачи, мало кто задумывается над эффективностью, ценностью и ценой таких действий.

Подробнее: «Бизнес-процессы: дорогу осилит идущий»