Статьи тренеров

«Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации персонала»

Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации персонала, разработанная и используемая в обучающей и консультационной практике компанией «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» соответствуют управленческой деятельности, т.е. деятельности менеджеров всех уровней управления, направленной на достижение целей предприятия.
   Эта технология относится к трудовой мотивации, к созданию мотивирующей трудовой среды, что является одной из проблем управления человеческими ресурсами. Значимость технологии определяется тем, что именно менеджеры компании несут ответственность за результативность, экономичность, а главное, эффективность ее деятельности, обеспечивая возможность компании выжить в условиях конкурентного рынка и достигнуть свои цели по чистой прибыли, положительному чистому денежному потоку и рыночной стоимости компании. Термин «Как надо» в названии технологии означает, что именно так надо для достижения перечисленных выше целей. Это проверено личной управленческой практикой автора и соответствует лучшим современным знаниям в области мотивации.
В технологии «Как надо» эффективной комплексной мотивации под эффективной комплексной мотивацией понимается процесс формирования в сознании менеджера сильного длительного мотива к достижению поставленных перед ним целей деятельности, основанный на обеспечении соответствия между индивидуальным мотивационным профилем сотрудника и комплексом значимых возможностей и угроз его внешней среды.
Логика эффективной комплексной мотивации описывается с помощью графической модели, состоящей из четырёх последовательных вероятностных взаимосвязей, существующих в сознании менеджера:
• (1) вероятностная взаимосвязь «Усилия – Результаты»;
• (2) вероятностная взаимосвязь «Результаты – Последствия»;
• (3) вероятностная взаимосвязь «Последствия – Удовлетворённость»;
• (4) вероятностная взаимосвязь «Удовлетворённость – Усилия».
    Тот факт, что модель начинается с усилия, является важным. Это означает, что технология эффективной комплексной мотивации исходит из того, что менеджер изначально внутренне мотивирован на напряжённую работу и высокие результаты, что обеспечивается качественным отбором перед наймом на работу. Мотивация проявляется в усилиях менеджера, которые складываются из его желания и ответственности. Изначально мотивированный менеджер хочет выполнить порученную ему работу и обязуется выполнить ее хорошо. Будет ли поддержана изначальная внутренняя мотивация в течение всего времени его работы, зависит от остальных элементов модели, которые группируются в четыре последовательные вероятностные взаимосвязи: (1) «Усилия – Результаты», (2) «Результаты – Последствия», (3) «Последствия – Удовлетворённость», (4) «Удовлетворённость – Усилия». Эти важнейшие взаимосвязи могут быть сформулированы в форме вопросов, над которыми размышляет менеджер, решая, работать ли ему активнее, изменить ли программу выполнения задания или постараться улучшить качество.

Подробнее: «Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации персонала»

«Внутренняя коммуникация в компании»

Автор: Чакова Лилия

Статья опубликована в журнале "Ваш Бизнес" за апрель 2012 г.

Подробнее: «Внутренняя коммуникация в компании»

«Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании»

Автор: ИгорьЧугунов,

DipMgmt Open University Great Britain,

бизнес-консультант, бизнес-тренер.

 

   Приведу два случая осознания  управляющими владельцами и высшими руководителями компаний необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью компании, имевших место в моей управленческой консультационной практике.

Для разговора на одном языке с читателем напомню, что под «эффективностью» предприятия понимается его способность «нужные вещи делать правильно», т.е. производить/продавать продукцию с генерацией чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, приводящих к увеличению собственного капитала компании через рост нераспределенной прибыли. Именно это следует иметь ввиду, говоря «предприятие процветает».

В открытом обучающем модуле «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшение "Как надо"» перед началом первой волны мирового финансово-экономического кризиса в 2007 году приняли участие два управляющих соучредителя производственно-торговой компании из города Хмельницкий. Необходимость пройти обучение они обосновали тем, что после нескольких лет успешной хозяйственной деятельности чистая прибыль и положительный чистый денежный поток предприятия стали уменьшаться. От них  это прозвучало так: «Работаем больше, чем раньше, но мучает сомнение, что  зарабатываем меньше. Стало не хватать денег». По их словам, у предприятия происходило увеличение дебиторской задолженности за товары, связанное с увеличением продаж в кредит,  и уменьшение притока денег от покупателей, связанное с несвоевременным возвратом дебиторской задолженности крупной сетевой розницей.

Лечить и лечиться следует после постановки достоверного диагноза специалистом. Поэтому по заказу учредителей этой компании мной был выполнен экспертный консультационный проект по финансовой диагностике предприятия.  В результате было установлено, что основной причиной ухудшения финансового состоянии компании был опережающий по сравнению с выручкой от реализации продукции рост операционных расходов, в состав которых входят административные расходы, расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Например, при увеличении годовой выручки от реализации на 38 % административные расходы были увеличены на 86 %, расходы на сбыт - на 96 % и прочие операционные расходы - на 751 %. Таким образом, одновременно с увеличением выручки от реализации продукции уменьшалась операционная прибыль, а вслед за ней  и чистая прибыль. Коэффициентный анализ дал следующую динамику показателей рентабельности капитала: коэффициент ROCE (рентабельность рабочего капитала) уменьшился с 56 % до 20 % за счет уменьшения коэффициента ROS (рентабельность продаж) с 12 % до 4 % и увеличения коэффициента AUR (оборачиваемость рабочего капитала) с 454% до 507%, коэффициент ROTA (доходность суммарных активов) уменьшился с 34 % до 11 % , коэффициент ROE (рентабельность собственного капитала) уменьшился с 34 % до 11 %, коэффициент ROI уменьшился с 25 % до 7 %. Это означает, в компании возникла и развивалась негативная тенденция снижения чистой прибыли и рентабельности капитала в условиях роста. Неправильное  управление текущими обязательствами усилило влияние снижающейся рентабельности капитала на чистый денежный поток компании, который стал отрицательным.

Описанные негативные тенденции в изменении финансового состояния предприятия являются типичным проявлением их причины: отсутствия внедренных в управление предприятием технологий эффективного управления активами, что в условиях роста продаж всегда приводит к опережающему росту расходов. Как обычно бывает в подобных случаях, собственники не смогли пояснить какая стратегия стоит за этими финансовыми результатами, кроме, чтобы больше зарабатывать надо больше работать.

 

Подробнее: «Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании»