Статьи тренеров
«Бизнес-процессы: дорогу осилит идущий»
Автор: Александр Буйваленко ←
руководитель проектов, консультант по управлению
"Черепаха и заяц спорили, кто из них быстрей.
Назначили они для состязания время и место и разошлись.
Но заяц, полагаясь на свою природную резвость, не старался бежать, а улегся возле дороги и заснул.
А черепаха понимала, что двигается она медленно, и потому бежала без передышки.
Так обогнала она спящего зайца и получила победную награду."
(Эзоп, VI век до н.э., перевод М. Гаспарова)
При реализации проектов по внедрению процессно-ориентированного управления, действия разных руководителей часто напоминают героев из притчи. Различия в понимании масштабов задачи и в отношении к ней, напрямую сказываются на результатах:
- терпение, настойчивость и труд берут верх над способностями и различиями в стартовых условиях;
- непонимание, самоуверенность, самоуспокоенность и лень губят любой проект.
«Шесть фаз проекта: энтузиазм, утрата иллюзий, паника, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных» (К. Дженнингс)
Очень часто желание собственника или руководителя улучшить что-либо в своей компании, звучит примерно так: «Хочу как у них» или «Это то, что мне надо». Например, как в книге, как у конкурентов, как рассказали на презентации, как учили на тренинге. Нет ничего плохого, в искреннем желании достичь новых высоких целей и результатов. Но одного «хочу» явно недостаточно. Между «хочу», «могу» и «сможем» находится путь. Дорога, которую еще надо пройти. Она может быть достаточно длинной, сложной, а иногда просто представлять собой пропасть между «хочу» и тем, что «есть сейчас». А «могу» и «сможем» различаются способностью и желанием меняться у разных людей. Скорость, с которой хочет руководитель изменить что-либо в своей компании, часто не сопоставима с возможностями большинства сотрудников. К этому большинство руководителей оказываются психологически не готовыми. На этом многие спотыкаются, так и не дойдя до намеченной цели. Ведь радужное и привлекательное «хочу», может быстро рассыпаться в силу ограниченности имеющихся ресурсов компании или нежелания руководителя их выделить.
Отсутствие достаточных знаний, навыков и опыта при внедрении процессного управления, приводят к тому, что длину пути и степень усилий, чаще всего, руководитель не осознает. Его представление маршрута, в большинстве случаев, не имеет ничего общего с реальными затратами времени и других ресурсов. В итоге, после первых «набитых шишек», соблазн возвращения в «теплое, уютное и родное болото» знакомых управленческих подходов берет верх. Проект может закончиться, так, по сути, и не начавшись.
Одна из ключевых проблем краха многих проектов, кроется в ориентации руководителей на результат и исключительно краткосрочную перспективу. Но ориентация на результат часто приводит к тому, что он достигается любой ценой. Главное действовать – вот что имеет значение. А если действия основаны на опыте или привычке, то такие действия априори считаются верными. Получается, что при выполнении задачи, мало кто задумывается над эффективностью, ценностью и ценой таких действий.
«Бизнес-процессы: кому и зачем это надо» Часть 3
Автор: Александр Буйваленко ←
руководитель проектов, консультант по управлению
«Конкурентное преимущество достигается не тем, что делает организация, а тем, КАК она это делает!»
(Ник Оболенски)
Продолжая цикл статей на тему бизнес-процессов, рассмотрим новый интересный перечень вопросов, который возникает у руководителей. А для начала, задумаемся – почему передовые компании все большее внимание уделяют бизнес-процессам? Все очень просто. Именно от процессов зависит то, как мы работаем. Почти все наши повседневные действия, связанные с работой и есть, по сути, бизнес-процессы. Другими словами, эффективность бизнеса напрямую зависит от применяемых в компании бизнес-процессов.
На сегодняшний день уже недостаточно просто уметь изготавливать отличную продукцию. Качество товара, цены реализации, акции или набор скидок уже давно находится на одинаковом уровне между основными конкурентами в определенной рыночной нише. Качество персонала, кстати, тоже примерно одинаково. Возникает вопрос, за счет чего обгонять конкурентов или удерживать свои позиции? За счет чего привлекать новых клиентов и не терять имеющихся?
На первый план выходят такие критерии, как стоимость и время. Не менее важный критерий – это целесообразность. Важно не только понять «как?», но и «зачем?» мы осуществляем те или иные действия. Именно последние два вопроса, в общем и целом, определяют производительность труда, влияют на конечную себестоимость продукции и, в итоге, формируют финансовые результаты компании.
Чтобы показать «как» мы работаем, задаться вопросом «зачем» мы действуем именно таким образом, увидеть более эффективные пути решения поставленных задач – в организациях отображают модели бизнес-процессов. Ключевая цель – увидеть новые возможности для себя, подразделения, компании.
Почему надо отображать модели? Опять же, все очень просто – лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Деятельность становится нагляднее, ее легче измерять (по времени, стоимости, качеству, результатам), ее проще анализировать и оптимизировать. Измерять деятельность, прибегая только к KPI, управленческому учету или бюджетированию, как минимум, недостаточно. Очень важно научиться предвидеть и совершенствовать действия, которые напрямую формируют конечные результаты компании, а не собирать и анализировать уже свершившиеся факты в виде определенных показателей.
Теперь самое время перейти к перечню накопившихся вопросов.
Бизнес-процессы: кому и зачем это надо. Часть 2
При выполнении консультационного проекта нам часто приходится задавать вопросы «зачем» и «почему» относительно выполняемой персоналом работы. И так же часто приходится слышать один стандартный ответ: «Так исторически сложилось». Подобные ситуации говорят о том, что люди, выполняя ту или иную операцию, часто даже не задумываются о ее целесообразности. Т.е. речь в подобных случаях не идет о результатах – зачем менять что-либо, если и так зарплату платят. Тем не менее, любую организацию можно сделать более результативной. Для этого надо всего лишь научиться «видеть» и анализировать ее бизнес-процессы. Увидев, что же реально происходит на рабочих местах, оптимизировав неэффективные участи в работе, можно существенно улучшить показатели деятельности любой компании.
Но на пути осознания руководителями эффективности процессно-ориентированного подхода в управлении возникают все новые и новые вопросы. «Стандартный» набор вопросов пополняется следующими:
Данный вопрос следует разбить на две части. Первое – в любой компании, даже самой крошечной, бизнес-процессы уже есть. Другое дело, они не отображены на бумаге или в программе, их не анализируют с точки зрения эффективности и, соответственно, совершенствование работы в компании затруднено. Поэтому, учиться отображать и анализировать бизнес-процессы, полезно даже для самой маленькой компании. К тому же, бизнес-процессы – это, на сегодняшний день, самый эффективный инструмент для анализа выполняемых в компании действий персонала. Деятельность осуществляется не по принципу: «Мы держим все в голове. Все отлично знают, что делать», а работа становится четкой, понятной и целенаправленной. Второе - если говорить о внедрении процессного подхода как инструмента управления, то о нем стоит серьезно задуматься компаниям, с численностью персонала от 20-30 человек. Эффективные бизнес-процессы позволят управлять быстрее, проще и существенно дешевле. Итог – улучшение финансовых показателей.