«Менеджмент предприятия обязан уметь генерировать прибыль и деньги»

Автор: ИгорьЧугунов,

DipMgmt Open University Great Britain, бизнес-консультант, бизнес-тренер.

Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»?

Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую  независимость при привлечении заёмного капитала.

Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):

• (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
• (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
• (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.

Чистая прибыль  - это превышение  совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.

Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.

Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.

Чистая прибыль  - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влезая в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.

Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.

В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.

Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения  тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.

Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно  удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.

«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.

Вместе с делегированием полномочий по управлению одним  из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:

• (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
• (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
• (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
• (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
• (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.

Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.

Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).

Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить  как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.

Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:

• (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
• (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
• (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
• (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
• (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.

Как анализировать финансовое состояние предприятия, кто это должен делать и кто является пользователем результатов финансовой диагностики предприятия?

За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».

Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.

Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.

Выполнять функцию  «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.

При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.

Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.

Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.

Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение?

Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.

Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой  рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.

Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.