«Бизнес-процессы: кому и зачем это надо» Часть 3

Автор: Александр Буйваленко ←

руководитель проектов, консультант по управлению

«Конкурентное преимущество достигается не тем, что делает организация, а тем, КАК она это делает!»

(Ник Оболенски)

Продолжая цикл статей на тему бизнес-процессов, рассмотрим новый интересный перечень вопросов, который возникает у руководителей. А для начала, задумаемся – почему передовые компании все большее внимание уделяют бизнес-процессам? Все очень просто. Именно от процессов зависит то, как мы работаем. Почти все наши повседневные действия, связанные с работой и есть, по сути, бизнес-процессы. Другими словами, эффективность бизнеса напрямую зависит от применяемых в компании бизнес-процессов.

На сегодняшний день уже недостаточно просто уметь изготавливать отличную продукцию. Качество товара, цены реализации, акции или набор скидок уже давно находится на одинаковом уровне между основными конкурентами в определенной рыночной нише. Качество персонала, кстати, тоже примерно одинаково. Возникает вопрос, за счет чего обгонять конкурентов или удерживать свои позиции? За счет чего привлекать новых клиентов и не терять имеющихся?

На первый план выходят такие критерии, как стоимость и время. Не менее важный критерий – это целесообразность. Важно не только понять «как?», но и «зачем?» мы осуществляем те или иные действия. Именно последние два вопроса, в общем и целом,  определяют производительность труда, влияют на конечную себестоимость продукции и, в итоге, формируют финансовые результаты компании.

Чтобы показать «как» мы работаем, задаться вопросом «зачем» мы действуем именно таким образом, увидеть более эффективные пути решения поставленных задач – в организациях отображают модели бизнес-процессов. Ключевая цель – увидеть новые возможности для себя, подразделения, компании.

Почему надо отображать модели? Опять же, все очень просто – лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Деятельность становится нагляднее, ее легче измерять (по времени, стоимости, качеству, результатам), ее проще анализировать и оптимизировать. Измерять деятельность, прибегая только к KPI, управленческому учету или бюджетированию, как минимум, недостаточно. Очень важно научиться предвидеть и совершенствовать действия, которые напрямую формируют конечные результаты компании, а не собирать и анализировать уже свершившиеся факты в виде определенных показателей.

Теперь самое время перейти к перечню накопившихся вопросов.

1. Тема бизнес-процессов очень обширна, что мы сможем понять за 2 дня?

В вопросе содержится ключевая часть ответа – участник семинара сможет именно понять суть подхода и все его преимущества. Без понимания целей, принципов и методов управленческого инструмента, его невозможно успешно внедрить в организации. Кроме того, предложенный материал – это пошаговое руководство по реализации в компании проекта внедрения процессно-ориентированного подхода, опробованного в нашей консультационной практике. Шаги проекта по внедрению, его масштабы в компании, стандарты отображения бизнес-процессов – все эти критерии могут отличаться при определенных требованиях в организации. Понимая их, руководитель сможет сделать не только осознанный, но и правильный выбор. Как и любой управленческий инструмент, отображение, анализ и оптимизация бизнес-процессов – это определенный навык, который необходимо еще со временем привить. Первые шаги в этом направлении также осуществляются в рамках двухдневного семинара.

2. Можете объяснить как для «чайников»: процессное управление – это что или как?

Процессно-ориентированное управление – это управление, при котором руководитель концентрирует свое внимание на построении эффективной последовательности действий персонала. Говорят, что руководитель начинает управлять не людьми, а процессами, т.е. меняется вектор приложения сил. Осуществляя эффективные действия на каждом этапе работ, выстраивая их в логически правильные и согласованные между собой бизнес-процессы, руководитель получает предсказуемые и гарантированные результаты. Процессный подход также позволяет минимизировать определенные негативные проявления, присущие некоторым типам сотрудников. Он акцентирует свое внимание не на отдельном человеке и эффективности только его работы. Редко рассматривается вопрос совершенствования работы какого-то одного подразделения, т.к. все равно отделы взаимодействуют между собой, влияют друг на друга и большинство организационных проблем находится «между» подразделениями. Речь идет о согласованности действий сотрудников/подразделений и ответственности друг перед другом за результаты выполненной работы в масштабах всей компании. Люди перестают бездумно выполнять привычные повседневные действия, поясняя это тем, что «так исторически сложилось».

Если посмотреть правде в глаза, то многие приходят на работу исключительно ради зарплаты. Часть из них, не просто ради нее, но и с целью отсидеть положенное время не напрягаясь, рассчитывая получить свой законный оклад по итогам месяца своей «работы». В большинстве случаев, цели собственника, руководителя и рядовых сотрудников совпадать не будут. И никакая корпоративная культура или подбор лояльных сотрудников ситуацию существенно улучшить не могут. Просто сглаживаются определенные симптомы, но не исправляется сама проблема.

При процессном подходе, люди вовлекаются в непрекращающийся процесс совершенствования своей деятельности в рамках подразделения и организации в целом. Это не только позволяет сплотить коллектив, повысить производительность труда, снизить издержки, управлять более эффективно накоплением и передачей знаний, но и обеспечить приемлемый для компании финансовый результат. Сначала действия – потом результат. Эффективные действия – эффективный результат. Никак иначе.

3. Зачем нужны регламенты и как они помогают в работе?

Знания и требования к работе дешевле, проще и быстрее передавать через документы, а не словесно по многу раз объяснять одно и то же разным сотрудникам. Если это делать устно, то процесс будет напоминать детскую игру в испорченный телефон. Результат заведомо предсказуем.

Регламенты помогают корректно и без потерь передавать информацию от «заказчика» к «исполнителю». Однако у многих руководителей складывается впечатление, что регламенты или другие управленческие документы (инструкции, положения и т.д.), должны работать «сами по себе». Часто приходится слышать: «У нас есть должностные инструкции, но они у нас не работают». Любой управленческий документ – это инструмент, которым также надо научиться пользоваться. Гвоздь никогда не окажется в нужном месте в стене, до тех пор, пока человек не возьмет в руки молоток. Тоже и с документами. Документы призваны упростить, а, следовательно, и удешевить управление коллективом.

В то же время, следует отдавать себе отчет в том, что далеко не всем сотрудникам выгодно появление документов в компании. У нас многие строят карьеру на своей, якобы «уникальности». Этим часто манипулируют в личных интересах, а не в интересах компании и собственника. С другой стороны, далеко не всем выгодно показывать, насколько неэффективно осуществляется их работа. Большинство людей склонно сохранять свой статус-кво. Принцип прост – пусть меняются другие.

«Сотрудники, не желающие, чтобы их оценивали, обычно являются плохими работниками»

(Д. Харрингтон)

Управленческие документы, и в частности регламенты бизнес-процессов, позволяют руководителю эффективно управлять большим количеством подчиненных. Т.е. увеличивается так называемая норма управления (с 5-9 человек до 20-40 и более). Соответственно, можно уменьшить количество уровней иерархии в компании, что приводит к снижению искажения при передаче информации. Нагрузка на руководителя также благодаря регламентам снижается. Поведение людей становится более предсказуемым, как и результаты их труда. Для компаний численностью от 20-30 сотрудников использование управленческих документов крайне желательно. Для более крупных – обязательно. Хотя, также надо понимать, что и качество самих документов может быть разным. Хуже всего, когда в компании документы существуют «для галочки».

4. Почему просто обучения недостаточно?

Ни один тренинг и ни один тренер не могут гарантировать клиенту, что переданные знания и навыки будут усвоены и корректно использованы в компании. Обещать могут, но, на самом деле, ни один навык не может быть отработан в течение двух дней тренинга, что подтверждается многими исследованиями и практическим опытом. Чем сложнее приобретаемый навык, тем большее количество его повторений необходимо. И даже формы обучения, позволяющие добиваться более высокого процента усвоения материала, не гарантируют качественного использования новых знаний и навыков в долгосрочной перспективе. Свойства человеческой памяти таковы, что в  течение первого часа забывается до 60% всей полученной информации, а через 6 дней – свыше 80%. Да, сотрудники компании получают сильный эмоциональный всплеск, так называемый «волшебный пинок». Но что дальше? А дальше, персонал после обучения возвращается в офис и попадает в обычную рабочую устоявшуюся атмосферу, которая изначально не способствует применению новых знаний и навыков. Обученные, а тем более желающие меняться, всегда будут в меньшинстве. Лидерство и харизма обученных сотрудников не решают данную проблему. Не случайно в передовых компаниях сначала выстраивают систему управления, и только затем подтягивают до необходимого уровня людей.

Система управления может быть сравнима со «скелетом» человека. Это четкое определение структуры («скелет»), корректно выстроенные бизнес-процессы («кровеносная система»), разграничение функций, полномочий, ответственности и т.д. Только после этого можно наращивать «мышечную массу» в виде персоналий, развивая их. В нашей отечественной практике все наоборот – развивают сотрудников, а основа не меняется. Также возникает проблема контроля и корректировки действий при внедрении новых знаний и навыков в обычной рабочей обстановке. Но кто будет контролировать, координировать и, при необходимости, вносить коррективы? Те, кто только сами недавно услышали и попробовали что-то новое для себя? Сомнительно. Поэтому и возникает потребность, чтобы на начальном этапе вопрос контроля, координации, корректирующих воздействий при внедрении новых управленческих подходов и закрепления навыков, выполнял тот, кто учил и изначально обладает большим опытом в конкретном вопросе. Другими словами, крайне желательно, чтобы корпоративное или индивидуальное обучение перешло в стадию коучинга на рабочем месте – т.е. уже в реальных условиях. Но у нас умеют «экономить» на том, на чем не следует этого делать. Стоит ли потом удивляться, что эффект от тренингов кратковременный или явно незначительный.

5. Какие трудности возникают у компании при оптимизации бизнес-процессов своими силами?

Скорее всего, следует говорить о трудностях, которые возникают у компании при осуществлении первых шагов на этапе отображения бизнес-процессов по принципу «как есть». Определенные стандарты отображения моделей процессов содержат набор правил, который надо запомнить и соблюдать. А для этого необходимо некоторое время. Научиться отображать корректно бизнес-процессы – это, ведь, тоже навык. По моим наблюдениям, в зависимости от квалификации сотрудника и сложности бизнес-процессов компании, при использовании специализированного стандарта (не в виде простых блок-схем), – навык корректного отображения процессов полностью закрепляется за 1-2 месяца ежедневной работы. Т.е., за этот период времени сотрудник перестает допускать распространенные ошибки при отображении процессов, соблюдать дополнительные требования компании при моделировании и дальше может эту работу выполнять самостоятельно – без стороннего наблюдения и дополнительного контроля. Что касается этапа оптимизации бизнес-процессов, то здесь проявляются удивительные вещи. Увидев реальную картину происходящего, сотрудников уже трудно остановить в количестве предложений по совершенствованию работы в компании – они исчисляются десятками и сотнями. При внедрении процессного подхода, руководители получают еще и инициативных сотрудников! А ведь достаточно часто приходится слышать сетования руководителей на то, что их сотрудники «потухшие» и безынициативные.

6. Сейчас часто предлагают IT-решения по бизнес-процессам, насколько они эффективны и в чем их недостатки?

Смотря, о каких IT-решениях говорить. Есть программы для отображения бизнес-процессов. Безусловно, лучше использовать специализированные, чем обычные офисные, типа Visio. Но выбор программы сопряжен с выбором стандарта отображения бизнес-процессов, а не наоборот. В свою очередь, выбор стандарта зависит от целого ряда требований. Покупать программное обеспечение, которое использует достаточно сложный стандарт – бессмысленно, если у сотрудников отсутствовал ранее опыт в области моделирования бизнес-процессов. Останавливаться на использовании обычных блок-схем и Visio – малоэффективно, т.к. колоссальный потенциал процессного управления кроется в уровне детализации и стандарте отображения моделей процессов. Неслучайно, существует достаточно большое количество стандартов отображения. Они разрабатывались как для разных целей, так и для разных групп и уровней пользователей. Некоторые разработки, в частности российского производства, вызывают легкое недоумение в части набора используемых стандартов отображения. Поэтому нужно с особой тщательностью подбирать и стандарт отображения, и программу для его реализации. Так как, не осознав четко потребности, компания рискует неэффективно потратить деньги на приобретение программного обеспечения.

Удобство использования даже специализированного программного обеспечения – это отдельная тема для рассмотрения. Но рассматривать ее надо уже в привязке к конкретной компании и требованиям проекта. Все эти вопросы мы рассматриваем на семинаре «Бизнес-процессы: моделирование, оптимизация, внедрение» ←

Что касается автоматизации в принципе. Многие компании попадают в одну и ту же ловушку. Обещания представителей IT, относительно модульности, гибкости и прочих достоинств их программ, часто похоже на обещание «золотых гор». Обычно, компании получают золотые, в прямом смысле этого слова, убытки. Автоматизация не решает проблем качества управления. Конкуренция не сводится к тому, у кого лучше программное обеспечение. Ведь, зачастую автоматизируют заведомо неэффективную деятельность. Результат понятен изначально, но, как показывает практика, не для всех:

«Автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь дает возможность делать ошибки быстрее и больше» (Д. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. В. Нимвеген)

Автоматизация бизнес-процессов – это последняя задача этапа их оптимизации, но никак не первая. Когда оптимизацией деятельности начинают заниматься сторонние представители IT, компания попадает во вторую ловушку. Дело в том, что руководитель, психолог, инженер и программист один и тот же бизнес-процесс будут видеть по-разному. Они его представят по-разному и акцентируют внимание на разных деталях. А теперь ответьте на вопрос, с кого спрашивают за результат деятельности подразделений? С программиста или может с HR-менеджера? Совсем несложно понять, кто должен определять требования по оптимизации процесса и выстраивать его, а кто является всего лишь исполнителем работы. На практике, сторонние программисты начинают рассказывать каким должен быть тот или иной бизнес-процесс в компании. И происходит это только потому, что переубедить наших руководителей гораздо легче, чем корректировать программный код. Смешно и одновременно грустно слышать о подобных ситуациях, которых в последнее время очень много. Автоматизация – это вспомогательный инструмент, но никак не первостепенный. Можно существенно улучшить бизнес-процесс без всякой автоматизации.

7. Как избежать бюрократизации при внедрении процессного подхода?

У многих руководителей существует иллюзия, что появление документов означает бюрократизацию компании. Во-первых, смысл слова бюрократия в понимании обычного человека не имеет ничего общего со смыслом, который вкладывался в это слово основоположниками менеджмента. Во-вторых, признаки бюрократии (затягивание принятия решений, дублирование действий, никому ненужные действия и т.д.) успешно процветают в компаниях, в которых управленческие документы отсутствуют как вид. Так что, как минимум, некорректно ставить знак равенства между наличием управленческих документов и признаками бюрократии в компании.

Избежать бюрократизации несложно через оптимизацию бизнес-процессов и корректное согласование их между собой. Второй шаг – внедрять только те процедуры (регламенты), которые реально необходимы компании. Дело в том, например, что стандартизация компании по требованиям ISO 9001 (в чистом виде процессный подход) приводит к появлению ряда документов, которыми никто никогда не пользуется. Они вроде и имеют теоретический смысл, но вряд ли для наших компаний. А если часть не востребована, то к остальным документам отношение будет на том же уровне, что и к невостребованной части. Пока не удалось встретить ни одной компании, сертифицированной по ISO 9001, чтобы данный подход был не «для галочки». Обычно на офисной стене находится красивый сертификат. Плюс масса документов, которую поддерживают несколько человек для прохождения очередного внешнего аудита. И только им, судя по всему, и надо это ISO.

8. Какого уровня бизнес-процессы задействованы при осуществлении консалтингового проекта?

На проекте рассматриваются как процессы верхнего уровня (показывающие основные блоки операций и их взаимосвязи), так и детальные (показывающие конкретные действия конкретных должностей). Что касается вида (основные, вспомогательные, процессы управления), то все зависит от конкретных целей проекта и конкретной ситуации в компании. В общем и целом, рассматриваются, анализируются, оптимизируются или разрабатываются «с чистого листа» все три вида процессов. Но объемы работ по каждому виду будут отличаться от проекта к проекту.

***

Бизнес-процессы в управлении значительно сложнее производственных процессов. Поэтому неслучайно в последнее время, им стараются уделять все больше и больше внимания. Следует понять, что не бывает процессов, которые нельзя улучшить. В итоге, совершенство организации напрямую зависит от совершенства ее бизнес-процессов.

«Если Вы не контролируете свои процессы, то их выходы являются делом случая»

(Д. Харрингтон)