Кубик Рубика в консультировании

статья опубликована в журнале

«Управление персоналом - Украина» №3 (174), 2008

Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководители между словами «тренинг» и «консалтинг» ставят знак равенства. Но это совсем разные подходы в консультировании. Именно на уровне методов, результатов консультирования и в целом самой идеологии консультационного процесса, проявляются существенные различия между словами «тренинг» и «консалтинг».

Дальнейший материал не преследует цель сознательно преувеличить или приуменьшить роль того или иного подхода. Понимание различий, поможет руководителям делать более осознанно выбор и понимать что можно, а чего нереально ожидать при использовании того или иного направления консультационных услуг.

Тренинг, как инструмент, относится к обучающему консультированию. С точки зрения предмета консультирования он направлен на решение поставленной клиентом задачи. Объектом же консультирования является человек, точнее, группа лиц. Идеология тренингового подхода базируется на том, что человек выступает главным действующим лицом организации и, соответственно, через его обучение можно решить существующую проблему. При этом «место», требующее лечения клиент в большинстве случаев определяет сам, исходя из того, что ему, как предполагается, виднее. Таким образом, проблема клиента рассматривается «точечно» – где болит, там и лечат, не вдаваясь в анализ причин такой боли. К примеру, компания хочет, чтобы ей помогли разработать стратегию, соответственно, проводится тренинг по стратегии. Или есть желание клиента увеличить объем продаж, тогда проводится тренинг на соответствующую тематику. Другими словами, тематика тренинга – это, как правило, понимание заказчиком существующих узких мест в его организации. Уточнение «как правило» говорит о часто встречающихся случаях, когда клиента «подводят к потребности» проведения того или иного тренинга, независимо от того, нужен он реально данной компании или нет.

Именно «точечность» данного инструмента, с одной стороны, может говорить о существенном плюсе, если подразумевать концентрацию усилий при решении поставленной задачи. С другой стороны, именно «точечность» удара и таит серьезные недостатки. Дело в том, что набор самых талантливых людей и обученных новомодным управленческим течениям может представлять совершенно беспомощную организацию, если в ней не реализованы механизмы, направленные на обеспечение, поддержание и развитие организационного порядка.

Поэтому можно говорить о трех существенных ограничениях тренингового подхода. Первый и ключевой – это именно «точечность» решаемой задачи, которая чаще всего приводит к разбалансированию организации. Перекос между различными функциональными направлениями в свою очередь влечет за собой или недостижение желаемого результата, или невозможность реализовать результат тренинга в силу несостыковок с другими элементами внутриорганизационного процесса. Ведь «улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом» – так гласит закон Бира, который касался механики, но в полной мере справедлив и в менеджменте. Поэтому, какие-то положительные изменения будут иметь место исключительно в краткосрочной перспективе. Второе ограничение – это именно краткосрочность улучшений, которая приводит к прямой зависимости компании от тренингов, в силу чего их частота и тематики часто переходят всякие разумные границы. Компания начинает напоминать «тришкин кафтан» – залатал одно направление, как «рвет» в другом. Поэтому, тут же приходится браться за «залатывание» других взаимосвязанных направлений. И так до бесконечности. А это приводит не только к зависимости от данного инструмента консультирования, но и к необоснованному расходованию времени и средств. Вот уж точно, скупой платит не то что дважды, а просто таки многократно. Третье ограничение связано с тем, что приятно это осознавать руководителям или нет, но чаще всего, по целому ряду причин, о которых будет сказано ниже, борьба с организационными проблемами в их компаниях, касается симптомов лежащих на поверхности, а не проблем их вызывающих. Это ограничение имеет достаточно прозаические корни. Как правило, это ложная уверенность руководителей в том, что лучше их никто не знает о существующих проблемах в возглавляемой ими организации. Однако, в большинстве случаев, можно утверждать другое, – собственник бизнеса и руководитель являются самыми неинформированными людьми в собственных компаниях. Происходит это в силу преломления целей на разных уровнях управления, искажения предоставляемой им информации, в том числе и по соображениям манипулирования, низкой компетентности, ухода от ответственности и т.д. Полученное базовое образование руководителя также накладывает определенные представления о том, как «должно быть». А основанные на этих представлениях царящие в организации мифы и стереотипы только усугубляют ситуацию.

В свою очередь желание руководителей найти «палочку-выручалочку» или «чудо-таблетку» от всех управленческих болячек, якобы способную мгновенно улучшить ситуацию в компании, приводит уже не только к самообману. Неосознанный и необоснованный спрос на тренинги приводит к двум негативным моментам. Во-первых, количество тем тренингов давно уже превысило перечень управленческих задач, которые можно решить только через тренинг. Во-вторых, у многих создается впечатление, что деньги в консультационном рынке просто падают с неба. А это уже приводит к появлению все менее и менее подготовленных тренеров, которые реально портят репутацию, полезность и возможности тренингов в частности и консультационных услуг в целом. При этом страдают все – от клиентов, разочаровавшихся в полезности таких услуг до реально профессиональных бизнес-тренеров, а также консультантов, представляющих другие специализированные направления. В качестве обоснования вышесказанного, приведу пример. Во время проведения переговоров с одной очень крупной компанией, работающей на рынке бытовой техники, мне рассказали случай, произошедший в их офисе. Данная компания провела ряд тренингов для сотрудников подразделения продаж. Не берусь судить о качестве тренингов, но после обучения у ряда сотрудников возникла мысль типа «а чем мы хуже?». Эта группа единомышленников быстро уволилась из организации и создала свою тренинговую компанию. Видимо им показалось, что нет ничего проще, чем зарабатывание денег через проведение тренингов. Возможно такое ложное представление базировалось на том, что в случае недостижения клиентом намеченных результатов, ему будет трудно доказать несостоятельность таких бизнес-тренеров или неуместность использования данного инструмента для решения поставленной задачи. Чуть что, мероприятие проведенено, так что придраться не к чему. А если результат не получен, то виноват как всегда персонал компании-клиента – не смогли освоить «великое». Но самым поразительным в той ситуации оказалось то, что у бывших сотрудников хватило наглости и цинизма предложить уже свои тренинговые услуги этой же компании, которая их обучала, и которую они совсем недавно покинули.

Если же руководители желают выжать из тренинга максимум пользы, которую он, как один из консультационных инструментов реально способен принести компании, необходимо соблюдение некоторых правил. Это позволит избежать ситуации, которую описал мне один из собственников компании, работающей в аграрном секторе: «Мы столько тренингов персоналу провели, нанимали лучших тренеров, а ситуация в компании так и не улучшилась, резкое падение продаж так и не прекратилось. Более того, многие после этого обучения покинули компанию». Не правда ли, очень похожие ситуации произошли в абсолютно разных компаниях? Поэтому, во-первых, очень важно корректно определить первопричины тех сложностей, с которыми столкнулась организация. И идти по пути наименьшего сопротивления, чуть что, сразу давай подучим, ведь это быстро и относительно недорого – очень опасно. От правильного определения первопричин возникших трудностей будет зависеть корректность определения темы тренинга и адаптации стандартной программы под ситуацию в компании. А определить первопричины самостоятельно, только силами сотрудников компании или за пару дней, как это обещают некоторые консультанты, вряд ли удастся. Но об этом чуть позже. Во-вторых, важно четко определить круг лиц, привлекаемых на тренинг. В-третьих, немаловажным остается вопрос времени проведения, если говорить о протекающих в организации процессах. В-четвертых, тренинг хорош как инструмент сопровождения изменений и никогда не сможет заменить саму программу изменений, при которой должны использоваться уже другие подходы. В-пятых, когда речь заходит о нескольких тренингах, то правильное определение последовательности их проведения также является немаловажным фактором, влияющим на конечный результат.

Также следует сказать, что есть случаи, когда кроме тренинга никакой другой консультационный инструмент не применим. К примеру, когда речь идет о выводе новой торговой марки на рынок и требуется резко направить «в нужное русло» персонал, причастный к продвижению нового товара. Или когда необходимо сплотить коллектив после существенного пересмотра кадрового состава компании. Или без тренинга не обойтись на завершающем этапе комплексного консультационного проекта.

 Организация как кубик Рубика

Идеология управленческого консультирования существенно отличается от идеологии тренингового подхода. Обусловлено это тем, что с точки зрения предмета консультирования речь идет уже не о разовом решении какой-то узконаправленной управленческой задачи, а о решении совокупности задач, способствующих существенно улучшить сам объект, т.е. организацию в целом. Поэтому, говоря о предмете консультирования, необходимо говорить о консультационном процессе, развернутом во времени. Объектом управленческого консультирования выступают все элементы организации, т.е. система целиком: люди, технология их работы, существующие возможности и ограничения компании, характер взаимодействия ее с внешней средой и т.д. Очень важно понять, что люди в организации выступают в нескольких ролях: они и элементы существующих в компании процессов, они и субъекты, задающие системообразующие функции, они и инструменты реализации целей компании. Компания, в свою очередь, – инструмент реализации целей ее лидеров.

Управленческое консультирование базируется на системном подходе, который предполагает особый способ восприятия реальности в организации, отличный от того, к которому многие привыкли. Представление о том, что возможно вычленить причину и следствие, найти одну истинную первопричину мешают понять, что в организационной реальности причины и следствия могут меняться местами в зависимости от определенных обстоятельств. Стремление руководителей найти простой ответ, выявить один «главный» фактор, ни к чему не приводит, потому что таких факторов очень много. И все они, можно сказать, главные. При этом изменение одного фактора обязательно повлечет корректировки в других. Важно также чтобы эти корректировки не оказались неожиданными для организации, а были прогнозируемы и управляемы. Именно поэтому «точечные удары» часто не приводят к ожидаемым результатам.

Для управленческого консультирования очень важно чтобы после консультационного проекта организация перешла в новое, более качественное, но обязательно сбалансированное равновесное состояние (если говорить о взаимосвязанности факторов). Предлагаемые нововведения должны быть интегрируемы в организацию, т.е. учитывать наличие существующих ресурсов для их реализации (человеческих, материальных, финансовых, временных и т.д.). Нет смысла предлагать то, что не может быть реализовано на данном этапе развития организации. Нет смысла предлагать и пытаться внедрить инструменты из области «высшей математики» менеджмента, если компания еще обычную арифметику не освоила. Также речь должна идти о системном подходе при осуществлении нововведений, иначе не добиться сбалансированности организации. Только с учетом трех требований – сбалансированности, интегрируемости и системности, – можно будет гарантировать компании успешное развитие в долгосрочной перспективе.

Для простоты восприятия организации как системного объекта управления полезно вспомнить популярную в свое время головоломку – кубик Рубика. Что можно сказать о такой организации? Во-первых, она имеет свои физические границы, т.е. ряд требований, возможностей и ограничений, которые обсусловлены характеристиками ее элементов. Во-вторых, организация существует в некотором пространстве, которое может оказывать на нее управляющее воздействие, и хочет организация того или нет, но она не вправе его не замечать. В-третьих, между плоскостями и между ячейками имеются тесные взаимосвязи, которые приводят к тому, что изменение положения какого-либо из элементов кубика обязательно скажется на изменении других его элементов. В-четвертых, как и все в этом мире, организация не вечна и имеет свои жизненные циклы. И если не поддерживать ее развитие через поддержание организационного порядка и обновление управленческих подходов, она способна «изнашиваться».

Если сравнивать с кубиком Рубика организации, в которых приходилось работать, то можно утверждать, что в большинстве случаев это разбалансированные компании, когда не «собрана» в один цвет ни одна из системообразующих плоскостей. Управление в таких компаниях строится «по образу и подобию», если говорить о прошлом опыте лидера организации, а также полагаясь на здравый смысл и интуицию. Увы, этого уже явно недостаточно.

Что представляет организация после решения обособленной задачи? Это кубик, в котором собрана одна из граней, и это в лучшем случае. Решив точечную задачу, так и не удается собрать кубик в целом. Собранная сторона не смогла существенно повлиять на наведение порядка в остальных – все остальные остались разноцветными. Бессистемная попытка собрать по цветам остальные стороны приведет к изменению ранее собранной плоскости. Другими словами, рассмотрение отдельно взятой задачи, без учета существующих взаимосвязей между сторонами, не сможет повлиять на качественное улучшение других составляющих элементов системы.

Поэтому основная задача управленческого консультирования состоит в том, чтобы осуществив определенную последовательность шагов добиться наведения в компании организационного порядка, аналогичного собранному кубику Рубика – когда каждая из сторон имеет только свой цвет, т.е. все элементы системы взаимоувязаны и сбалансированы. Решение такой задачи требует особых подходов.

Во-первых, для того чтобы изменения в организации достигли своих целей, необходимо описать, проанализировать и оценить объект управления. Иначе говоря, до внесения изменений надо иметь четкое представление о границах объекта, окружающем его пространстве, временных и ресурсных возможностях и его ограничениях. Именно этим и вызвана необходимость проведения организационной диагностики до применения каких-либо корректирующих управленческих воздействий. Во-вторых, для того чтобы увидеть объект управления и получить возможность анализировать его и оценивать, надо находиться вне этой системы. Это связано с тем, что ни руководитель, ни сотрудники, даже при колоссальном своем желании, по абсолютно объективным причинам, не в состоянии самостоятельно и корректно определить перечень управленческих проблем, требующих решения. Все ведь очень просто, – «лицом к лицу лица не увидать, большое видится на растоянии». Это как ситуация с зеркалом, без которого человек не сможет сам себя увидеть, описать и оценить, определить необходимость каких-то шагов по улучшению увиденного, внести необходимые коррективы. Таким «зеркалом» для организации и выступают консультанты по управлению.

В третьих, любая организация – система социотехническая. Такие системы многомерны, в них одновременно происходит множество разнородных процессов, оказывающих влияние друг на друга. Каждый из процессов одновременно является и причиной, и следствием других процессов. К примеру, люди влияют на технологию производства, но и сами подвержены ее воздействию, им также приходится адаптироваться под организационные требования. Поэтому любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации изолированно, будь то социальные, психологические, экономические, технологические в отрыве друг от друга, лишь увеличивает неопределенность и может приводить к непредсказуемым последствиям.

В-четвертых, наведение организационного порядка не происходит в «два притопа, три прихлопа» – невозможно за 2,5 дня или за неделю качественно улучшить ситуацию в организации. Подобными иллюзиями страдают многие руководители. А желание руководителей получить все «еще вчера», да за пару дней – ни к чему, кроме самообмана и выброшенных на ветер денег, не приводит. Поэтому, безусловно, управленческое консультирование требует более длительного и тесного сотрудничества между организацией и консультантами по управлению, но и результат при этом более прогнозируем. Система управления компаний, прошедших полноценный консультационный процесс, в любой момент времени в состоянии отвечать не только на вопросы «что?», «где?», «когда?», но и «зачем?», «кто?», «кому?», «при каких условиях?», «сколько?» и т.д.

Другими словами, управление такими компаниями становится счетным и, следовательно, более предсказуемым. Риски и необоснованные затраты у таких компаний сведены к минимуму. Но прежде чем организация выйдет на качественно новый уровень своего развития, она должна пройти определенный путь. И начало этого пути – организационная диагностика. Потому что общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то, прежде всего, надо знать его текущее состояние. Но, как показывает практика, под таким видом работ как организационная диагностика, каждый тоже понимает свое. Есть консультанты, которые обещают ее выполнить «за пару дней», мол «мне достаточно два дня походить по компании, чтобы сказать, что необходимо делать». Самое печальное, что есть люди, которые до сих пор верят в подобные обещания…

Александр БУЙВАЛЕНКО