«Как сформировать эффективный компенсационный пакет ТОП-менеджера»

Статья опубликована в журнале «Бизнес», № 52 (571) 22 декабря 2003 года.

Общеизвестно, что любая система мотивации должна основываться на изучении потребностей человека. Теория управления ушла далеко вперед со времен, когда были написаны классические труды Маслоу, Герцберга и МакГрегора. Современные мотивационные модели учитывают широкий спектр факторов, влияющих на производительность труда управленцев высшего звена.

Для того чтобы сформировать эффективный компенсационный пакет топ-менеджера (речь идет о наемном руководителе, а не о собственнике, непосредственно управляющем бизнесом), владельцу (владельцам) компании стоит:

1. Осознать, что топ-менеджер является одним из активов компании, а его способности — элемент ее интеллектуального капитала.

Топ-менеджера можно рассматривать по-разному: как индивидуума, как члена команды, как действующее лицо в рамках определенной корпоративной культуры. Но в конечном итоге он представляет собой ресурс, который владелец бизнеса использует для достижения определенных целей, а значит - ценный актив.

2. Определить критерии эффективности компенсационного пакета.

Проблема заключается в том, что собственник бизнеса и наемный управленец по-разному понимают критерии эффективности компенсационного пакета.

С точки зрения владельца, адекватной является система вознаграждений, которая обеспечивает результативную работу «топа», т.е. достижение поставленных ему целей. Наемный профессиональный управляющий рассматривается как своего рода инвестиционный проект, целесообразность реализации которого определяется отдачей на вложенный в него капитал. То есть для владельца бизнеса эффективность компенсационного пакета топ-менеджера определяется соотношением полученной прибыли и суммы вложений. Для самого же мотивируемого «топа» в качестве критерия эффективности выступает степень удовлетворения его потребностей и пропорциональная зависимость между компенсационным пакетом и растущими запросами в будущем.

3. Обеспечить соответствие структуры компенсационного пакета индивидуальной структуре мотивов топ-менеджера.

Пока владелец бизнеса не поймет, что топ-менеджер в действительности хочет получить от работы, и не определит основные факторы мотивации, он не сможет добиться, чтобы «топ» воспринимал вознаграждение за свой труд как достойное, и усердно его отрабатывал. Структура компенсационного пакета наемного управляющего должна включать индивидуальные мотивирующие факторы и исключать индивидуальные демотивирующие факторы. Для этого целесообразно заказать специальное исследование мотивационного профиля «топа», которое выполняет компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова».

4. Ставить топ-менеджеру четкие цели.

Популярный в теории и практике менеджмента критерий SMART требует, чтобы цели топ-менеджера были специфицированы, поддавались измерению, были достижимы, отвечали целям компании и укладывались во временные рамки. Если владельца компании интересует достижение финансовых целей, связанных с чистой прибылью и чистым денежным потоком компании (ликвидностью, платежеспособностью), то такими же должны быть и цели «топа». Если топ-менеджер — высший руководитель компании (генеральный директор), его финансовый бонус должен быть связан с успешностью достижения целей по чистой прибыли и чистому денежному потоку. Если речь идет о высших функциональных руководителях (коммерческом директоре, финансовом директоре, директоре по маркетингу, директоре по логистике, директоре по персоналу и т.д.), то их финансовый бонус следует связать с маржинальной (контролируемой) прибылью, которую генерируют возглавляемые ими функциональные подразделения.

5. Не забывать о деньгах.

Денежное вознаграждение топ-менеджера должно состоять из должностного оклада и финансового бонуса. Первая составляющая играет «гигиеническую» роль (без нее человек просто вообще не будет работать), а вторая — стимулирующую. «Топ» должен иметь возможность активно участвовать в максимизации переменной части вознаграждения. Поэтому важно провести так называемую сегментацию по целям: к достижению одних целей «привязать» должностной оклад, к достижению других — финансовый бонус.

Должностной оклад выплачивается за значимость и сложность функциональных обязанностей. Под значимостью понимается роль должностной позиции и закрепленных за ней функций в реализации корпоративной стратегии компании. Под сложностью обязанностей понимается требуемый уровень образования и опыта для их успешного выполнения.

Порядок расчета финансового бонуса определяется типом центра финансовой ответственности, руководителем которого является «топ».

Комментарий Игоря Чугунова: В настоящее время представление о компенсационном пакете любого работника или менеджера компании, изложенное в общих чертах в этой статье, превращено в практическую технологию проектирования системы материального и нематериального вознаграждения для персонала компании. Выполнено два консультационных проекта по разработке такой системы для компании рынка быстрого питания Украины и компании производителя-дистрибьютора продуктов питания, проведены десятки обучающих семинаров по теме «Технология эффективной комплексной мотивации» и «Практическое применение результативных инструментов мотивации».

Чугунов Игорь Иванович,
Diploma MBA Mgmt (Open University, Great Britain).