Что делать собственнику или ТОПу, если нужно что-то менять в бизнесе?

Что делать собственнику или ТОПу, если нужно что-то менять в бизнесе? Ненаучная и нелогичная статья о проблемах в бизнесе некомпетентного автора. Здесь Вам не расскажут, как правильно вести бизнес. Когда нам что-то не нравится у нас три варианта действий. Первый – это убежать. Второй – это терпеть. Третий – менять.

Когда показатели бизнесов и или тенденции рынка меняются так, что нам это не нравится, мы выберем либо первый – убежать, либо третий - менять. С «убежать» - все всем понятно, а вот как менять. Традиционная логика или, проще, здравый смысл нам говорит, что нужно что-то поменять в стратегии управления, например, навалиться с кулаками на затраты, или оседлать продажи или построить HR-ов и внедрять корпоративную культуру с обучением. Я думаю, что читатель знает еще с десяток вариантов. Но все эти столкновения с необходимостью, что-то менять, почему-то часто не приводят к успеху. И странным образом у первых лиц, в душе щемит, и это чувство пропихивает в голову такую мелкую мыслишку, а может опять все, как всегда не выйдет, а может лучше консалтерам-тренерам заплатить, а может просто пойти поорать и оштрафовать руководителей, вдруг поможет.

 

Любой владелец или крупный руководитель имеет хорошую интуицию, иначе он не стал бы таковым. Вот эта самая интуиция сейчас мучает: «А верить ли предложениям консалтинговых и тренинговых компаний, а принимать ли предложения своего HR-а провести эссесмент или 360, а может пригласить психолога, пускай он всех протестирует и выгонит кого надо. А вообще, можно ли верить, всем этим психологическим тестам, вопросам, пятнам и карточкам. А может это все ерунда. Все к черту! Ерунда! Ну почему эти иностранцы пишут книжки о бизнесе в стиле «Фанк» и что на 1 доллар, вложенный в развитие персонала, получают 30 долларов прибыли. Но мы все учились в институтах, после которых, никто не может работать по той специальности, которую получил. Существует ли такое образование, что, в самом деле, учит. Да и кого учить? Загоню я свой персонал на тренинг, «просачкуют» работу, посидят, а наследующий день будут делать все как раньше. Но все же, что делать?

А все очень просто. Руководитель должен принять изменения компании как данность и изменяться сам. Для начала, необходимо создать для себя образ будущей компании, какая она должна быть. Иными словами понять: «Что я хочу получить в конце туннеля?». Возможно, для этого нужно почитать умные книжки, а может съездить за границу и даже под странным предлогом попасть в организацию, которая для Вас является идеалом. Нужно понюхать, почувствовать, ощутить дух, эмоции, чувства, климат людей которые там работают. А если Вам удаться пообщаться с создателем компании-кумира, это Ваша судьба - стать успешным. Это совсем не значит что они – иностранцы, чем-то лучше нас. Нет, они просто смогли в себе реализовать что-то, что привело их к успеху, независимо от их способностей, уровня интеллекта и образования. Множественные исследования, да и мои в том числе, показывают, что уровень интеллекта не коррелирует с успешностью деятельности.

Я имел возможность это проследить больше чем на 3000 человек. Скажу только, что нижний порог интеллекта больше коррелирует с неуспехом, чем верхний с успехом. Умение изменять собственную систему ценностей, представления о жизни, работе, бизнесе и людях, которое лежит в основе оценок и соответственно эмоций, очень сильно влияет на успех дела. Если вы сталкиваетесь с необходимостью изменять организацию, то независимо от качества обучения и систем оценки персонала, Вы должны будете понимать, в какую сторону поворачивать организацию и работников. Но не стоит направлять свои усилия в туже сторону, в какую направляли раньше. То, что приводило Вас к успеху раньше, скорее всего не даст Вам аналогичного результата. Потому, что жизненный цикл Ваших управленческих убеждений закончился. Они уже малоэффективны, Вы это знаете, и не хотите себе в этом признаться. А если точнее, боитесь себе признаться, и главное, не хотите меняться. Те убеждения, которые работали раньше, послужили тому, что Вы уже построили.

Теперь нужно строить что-то другое – нужно менять убеждения, чтобы стало понятней, приведу несколько живых примеров. Новый и успешный, директор крупного машиностроительного предприятия хотел построить командное взаимодействие между основными руководителями. При этом у них за спиной насмехался с «советской интеллигентности», нежелания меняться и приспосабливаться под новые требования. А эти люди в свое время с нуля подняли огромное производство, умудрились пережить девяностые и сменили несколько собственников. Эти руководители прекрасно понимают, что найти им замену на украинском рынке трудно и невозможно. Естественно, они чувствуют себя как рыба в воде на своем предприятии. Все члены этой команды были людьми профессионалами в своем деле, имели лидерскую харизму, хорошо понимали людей и имели отменные дипломатические способности. Разве можно разыграть такую команду декларацией общих ценностей и напускным единством. Технология интрижки с такими старыми кадрами не пройдет. В результате, как Вы сами понимаете, команды не вышло. Точнее вышло так, что эта команда была против директора. А что значит, не иметь на таком предприятии команды с начальниками производства, технологами, обеспечением, главным инженером и т.д.? Цена проблемы измерялась отношением директора к собственной команде.

Вот другой пример. Изменения в организации, начали с обучения. Заключили договор на обучение с одной из очень известных бизнес-школ. Начали учить по МВА-ким программам. Денег потрачено куча, а толку, как обычно. Когда все-таки дошли до разборок, выяснилось, что учили правильно и в общем даже учились. И люди даже пробовали менять стиль управления, вводить зачатки проектного офиса, выстраивать учет и многое другое. Основная проблема проявилась в том, что руководство компании не меняется, оно вне изменений. Изменения, почему-то должны были касаться только среднего звена. Как можно изменять свою организацию и не измениться самому? Я просто хочу намекнуть на то, что обычно в процессе изменений, изменяется все, что не устраивает руководителя. Но все эти явления, которые надо изменять, появились вследствие предыдущих действий самого руководителя, всей его истории деятельности.

Умные книжки по менеджменту говорят, что около 80% изменений не дают никакого результата. А как вы думаете, почему? Руководители иногда думают, что они отдельно, а компания отдельно. Так не бывает. Это удалось только один раз в истории человечества - всаднику без головы. Если Вы смогли построить компанию и дойти до сегодняшнего дня значит, у Вас есть способность адаптироваться и достигать, только нужно все начать сначала. Успех, как и все в этом мире, имеет свой жизненный цикл. По этой причине мы периодически становимся перед выбором: либо умереть, либо измениться. И менять нужно в первую очередь себя. Если Вы сами примете изменения, поверьте, вся система, в след за Вами, поменяется и очень быстро. В противном случае придется требовать от своего тела меняться, а мозг останется без изменений. В основном, у первых лиц компании в эпоху перемен, встает проблема изменений на уровне первичных убеждений относительно сущности менеджмента, сущности бизнеса и личных психологических мотивов действий. Приведу несколько примеров. Убеждения относительно менеджмента: «Главное наладить процесс и его постоянно контролировать». Такой подход обеспечивает свой позитивный результат, но. к сожалению, когда нужны качественные изменения, персонал может сознательно или бессознательно, блокировать доступ к информации, которая нужна для понимания сущности процессов. Таким образом, блокировать изменения и снижать эффективность процессов. В этой ситуации нужны изменения в области культуры и ценностей, а не в области процессов. Второе убеждение на эту тему: «Подчиненные - это существа, которые избегают работы, поэтому, на них нужно постоянно давить». Со временем люди перестанут бояться давления, и им станет все равно. Побороть безразличие, равнодушие и инертность невозможно. Пример убеждений, в области понимая бизнеса. «Нужно посмотреть, что делают другие и делать то же самое – тогда все получиться», «На рынке выживают сильнейшие, поэтому главное задавить конкурента» и т.д.

Пример действий на основе неэффективных личных мотивов: «Я должен быть самым умным в компании». Соответственно, если кто-то из подчиненных говорит, что-то разумное, он неосознанно уничтожается руководителем. Необходимо отметить и то, что именно эта потребность руководителя в свое время привела его к успеху. Другой пример: «Главное, чтобы меня все боялись». Вы, действительно, это сможете. При этом очень велика вероятность того, что именно из-за страха, персонал неосознанно или осознанно начнет вредить компании.

Вывод очень простой, перед началом любых существенных изменений в Вашей организации будьте готовы принять изменения и изменяться самому. Это серьезный труд. Именно работа над собой приведет к изменениям в своем мировоззрении, способе принятия решений и поведенческой стратегии. Все это приведет к изменениям в поведении персонала. Что точно, так это то, что система зависит от Вас.

Владимир Маличевский